Monthly Archives: März 2015

Was Kinder uns voraus haben

Wir erziehen und unterrichten unsere Kinder und formen sie nach unserem Vorbild. Doch was wäre, wenn wir den Spieß einmal umdrehten und von ihnen lernen würden? Brächte uns etwas mehr Kindlichkeit Vorteile – auch im Arbeitsleben?

„Ich möchte zum Mond fliegen“. „Und ich werde Fußballstar“. Kinder haben Visionen. Sie nehmen die Dinge meistens aber auch irgendwie in Angriff, selbst wenn sie unrealistisch erscheinen. Jedenfalls bewegen sie etwas. Sie beschäftigen sich mit Raumfahrt und üben fleißig Fußball – zumindest eine Weile. Manche bleiben aber auch ein leben lang „am Ball“. Wir Erwachsenen aber sehen immer nur die Hindernisse, die Wenns und Abers. Gibt es da nicht Einiges, das und verlorengegangen ist und das wir von Kindern „rück-erlernen“ können?

Ganz sicher können wir uns etwas von ihrer Unbefangenheit abgucken. Kinder sehen die Welt mit anderen Augen und oftmals ganzheitlicher. So malen sie Gesichter zum Teil mit einer Kombination aus Vorder- und Profil-Ansicht, wie es Pablo Picasso getan hatte. In ihren Bildern erzählen sie ganze Geschichten. Ebenso erkennen sie in einer Fels- oder Wolkenformation oder einer Struktur an der Tapete ganze Gesichter oder Szenen. Was lesen sie erst aus einem abstrakten Gemälde?

Ihre Unbefangenheit macht die Kinder auch zu „digital natives“. Sie finden sich auf den Icons und Menüs von Smartphones oder Tablets zurecht, selbst wenn sie noch lange nicht lesen oder schreiben können. Sie kennen keine Schranken und keine Angst, Fehler zu machen. Noch nicht. Vor allem deshalb lernen sie schneller und intuitiv. Kinder stellen auch ständig Fragen wie: „warum ist es kälter auf dem Berg, obwohl es doch näher an der Sonne ist?“ Wenn wir uns mach scheinbar einfache Fragen wieder stellen würden, wie kreativ wären die Lösungen und Erklärungsansätze?

Überhaupt die Kreativität: Kinder sind Künstler. Ständig erfinden sie Neues, dauernd basteln oder malen sie Fiktives. Sie nutzen Gegenstände nicht nur dafür, wofür sie produziert werden, sondern setzen sie spielerisch ein und kombinieren sie zu völlig neuen „Produkten“, deren Einsatzgebiet ihre Fantasie kreiert. So wird aus der TV-Fernbedienung ein Raumschiff und der Kugelschreiber ein Torpedo, den es abfeuert. Die wenigen Erwachsenen, die das scheinbar Unmögliche wahr machen, sind gefeierte Erfinder. Und übrigens: Neue Wörter schöpfen die Kinder auch. So wird aus dem Laptop-Nutzer ein Laptopper oder aus der Autowäsche das „Auto baden“. Vielleicht sind Kinder auch die genialsten Texter oder Lyriker.

Auf jeden Fall sind Kinder ehrlich. Frappant ehrlich und direkt sogar. „Du hast aber einen dicken Leberfleck“ ist nichts als eine erstaunte Feststellung. Nur fassen wir sie als Beleidigung auf. Wenn uns Kinder aber etwas wirklich nett Gemeintes sagen, nehmen wir das oft nicht so ernst. Vielleicht verschieben wir unsere Sichtweisen beim Erwachsenwerden einfach zu radikal.

Das vielleicht Wichtigste, was wir seit der Kindheit weitgehend verlernt haben, ist das Lachen. Wirklich verlernt? Ja, fast. Wissenschaftler haben herausgefunden, dass ein Erwachsener durchschnittlich 15 bis 20 Mal am Tag lacht, ein Kind aber etwa 400 Mal. Raten Sie mal, wer glücklicher ist? Dabei würde häufigeres Lachen nicht nur unsere Stimmung und unser Arbeitsklima verbessern. Es würde ebenso unsere Leistung fördern. Auch das ist wissenschaftlicher Konsens. Kein Spaß.

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Führungskräfte fördern – aber wie?

Die neueste Gallup-Studie ergab: Deutschen Führungskräften fehlt es an Führungstalent. Dabei lassen sich Schwächen und Potenziale mittels Feedback-Methoden aufdecken.

Das Ergebnis der Gallup-Umfrage unter deutschen Arbeitnehmern war verheerend – siehe Blogspot von letzter Woche. Kurz zusammengefasst: 70 % tun Dienst nach Vorschrift und 15 % haben im Kopf bereits gekündigt. Dabei mangelt es nicht an der Arbeitseinstellung. Auch das belegte die Studie. Vielmehr gaben die Befragten als häufigsten Grund für ihre schlechte Motivation am Arbeitsplatz an, dass sie mit den Vorgesetzten unzufrieden seien. Sie fühlen sich nicht anerkannt, sehen keine Weiterentwicklungs-Chancen und werden in Entscheidungen nicht eingebunden. Offensichtlich trennen Führungskräfte und Mitarbeiter nicht nur Hierarchieebenen, sondern Welten. Die Chefs und Abteilungsleiter müssen näher an die Realität ihrer Mitarbeiter herangebracht werden.

Woher aber können Führungskräfte wissen, was die Mitarbeiter über sie denken? Wodurch erfahren sie, ob die Mitarbeiter sie für kompetent und überzeugend halten? Und wo liegen die sogenannten „Blind Spots“, sprich die Diskrepanzen zwischen der Selbsteinschätzung einer Führungskraft und ihrer Außenwahrnehmung? Jeden einzelnen Mitarbeiter unter vier Augen zu befragen wäre nicht nur zu zeitaufwändig. Es werden auch kaum ehrliche Meinungsäußerungen zu erwarten sein. Wer traut sich schon, dem Chef die ganze Wahrheit zu sagen?

Ergo sind pragmatische Lösung gefragt: Instrumente zur Mitarbeiterbefragung, die mit geringstem Aufwand möglichst viele ehrliche und konstruktive Stellungnahmen sammeln und analysieren. Diese Stellungnahmen bezeichnet die Wirtschaftswelt als Feedbacks. Und sie sind mehr als nur Meinungsaustausch. Sie erst lassen erkennen, an welchen Soft Skills und Stellschrauben eine Führungskraft arbeiten muss.

Einen Ansatz bietet das sogenannte 360-Grad-Feedback. Diese Methode ist standardisiert und wird seit Jahrzehnten erfolgreich eingesetzt. Sie besteht aus Online-Fragebögen zu den Themen Persönlichkeit, Vertriebskompetenz und Führungsfähigkeit, die von den Mitarbeitern anonym ausgefüllt werden. Jede einzelne Frage über den Vorgesetzten wie etwa „ist kooperativ und hilfsbereit“ oder „stellt gute Fragen“ wird von den Mitarbeitern mit einer Note bewertet. Schließlich werden die Ergebnisse als statistische Mittelwerte dargestellt.

Doch die Methode bezieht noch weitere Ebenen mit ein: Neben den Mitarbeitern lassen sich auch höhergestellte Vorgesetzte, Kollegen auf gleicher Hierarchie-Ebene sowie Externe einbeziehen. Sprich Kunden oder Geschäftspartner. Last but not least gibt die betreffende Führungskraft auch immer eine Selbsteinschätzung anhand von ein und denselben Fragen ab. Erst so rundet sich das System ab und erklärt sich die Bezeichnung 360 Grad.

Im Ergebnis erfährt die Führungskraft nicht nur, womit ihre Mitarbeiter zufrieden oder unzufrieden sind und wie weit die Selbsteinschätzung davon abweicht. Auch die Meinung der Chefs und die unartikulierten Wünsche der Kunden lassen sich erkennen. Außerdem können nicht nur Vorgesetzte, sondern auch Mitarbeiter das Feedback anwenden und ihre Kollegen, Vorgesetzten und Externen über sich und ihre Kompetenzen befragen lassen. Schon manch ein vermeintlich kleiner Mitarbeiter, der sich selbst stets unterschätzt hatte, entdeckte dadurch unerwartete Karrierechancen.

Denn es sollte keinesfalls bei der Analyse allein bleiben. Vielmehr dienen die Ergebnisse als Ansätze für Coachings, Trainings und Weiterbildungsmaßnahmen. Denn Coaches wissen, wo sie einsteigen müssen, wenn Schwächen und auch Stärken erst mal klar analysiert sind.

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Fünf Millionen Deutsche haben im Kopf gekündigt

Die aktuelle Gallup-Studie alarmiert: 15% aller deutschen Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt. Hochgerechnet aus der Zahl der Befragten heißt das: fünf Millionen. Und wer ist schuld daran? Größtenteils die Vorgesetzten.

Anfang dieser Woche wurde die neue Meinungsforschungs-Studie „Gallup Engagement Index 2014“ veröffentlicht. Das Ergebnis ist erschreckender denn je. Nur 15% aller Arbeitnehmer sind hochmotiviert und mit vollem Engagement bei der Arbeit. Am anderen Ende der Skala sind ebenso viele – 15% – so unzufrieden, dass sie ihrem Chef am liebsten gleich morgen die Kündigung auf den Tisch legen würden. In Zeiten des Fachkräftemangels kein gutes Omen für die Vorgesetzten.

Die allermeisten Mitarbeiter aber machen „Dienst nach Vorschrift“: 70% sind leidenschaftslos gegenüber ihrem Job und fühlen sich kaum an die Firma gebunden. 2013 waren dies noch 67%. Zwar leistet diese große Mehrheit ihre Arbeit in der Regel mittelmäßig bis gut. Nur gibt sie eben nicht ihr Bestes. Den Schaden für die deutsche Wirtschaft, der sich aus den insgesamt 85% gleichgültig bis negativ eingestellten Arbeitnehmern ergibt, beziffert die Studie auf 73 bis 95 Milliarden Euro pro Jahr.

Erstaunlich ist, dass die allermeisten der 2034 befragten Arbeitnehmer eine grundsätzlich positive Arbeitseinstellung haben. Auf die Frage, ob sie auch dann weiter arbeiten würden, wenn sie genug Geld hätten und es eigentlich nicht mehr müssten, antworteten 73% mit Ja. Und die Zahl derjenigen, die sich ungerecht bezahlt fühlen, liegt mit 43% immerhin noch deutlich unter der Hälfte. Was sind also die Gründe für die immense Unzufriedenheit?

Erstmals hat sich die Gallup-Studie auch mit dem Thema Vorgesetzte befasst. Und siehe da: 50% der Mitarbeiter gaben ihren Chefs die Schuld an ihrer miesen Stimmung. Was ihnen konkret fehlt: Sie fühlen sich zu wenig anerkannt und nicht als Mensch verstanden. Außerdem sehen sie zu wenig Weiterentwicklungs-Möglichkeiten. Vor allem aber sei den Vorgesetzten ihre Meinung schlichtweg egal: Sie würden nicht in deren Entscheidungen mit eingebunden werden.

Woran es den Chefs fehlt, ist damit ebenso klar: An Führungstalent. Aber wieso? Auch darauf gibt die Studie eine Antwort. Über die Hälfte aller Führungskräfte wurden aufgrund ihrer Fachkompetenz und Berufserfahrung auf ihren Chefsessel befördert. 47% sind allein deshalb Vorgesetzte, weil sie in ihrer früheren Position als Arbeitnehmer erfolgreich waren, ohne dort aber Führungsverantwortung gehabt zu haben. Sprich, als Chefs sind sie ungelernt.

Auf den Faktor Führungstalent wird bei der Auswahl der Vorgesetzten in Deutschland bisher frappant zu wenig Wert gelegt. Dabei gibt es Möglichkeiten, dies zu eruieren. In meinem Blogspot nächste Woche möchte ich Ihnen eine Feedback-Methode vorstellen, mit der sich Stärken und Defizite von Fach- und Führungskräften sowie Coaching- und Trainings-Ansätze ermitteln lassen.

Auch das ergab die Studie: Die typischen Vorgesetzten in Deutschland sind 46 Jahre alt, haben im Durchschnitt zehn Jahre Führungserfahrung und sind zu drei Vierteln Männer. In Zeiten der Diskussion über Frauenquoten ist vielleicht ja auch das ein Anlass, starre Strukturen aufzubrechen. Und das gilt nicht nur für die Männer im Unternehmens-Management selbst. Sondern auch für die vielen potenziellen weiblichen Führungskräfte, die ihre Fähigkeiten oft allzu sehr unterschätzen und zu wenig zum „Kämpfen“ neigen.

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Sindelfingen ist nicht Silicon Valley, aber …

trotz der fundamentalen Mentalitäts- und Motivations-Unterschiede zur kalifornischen Hightech-Region (siehe Beitrag von letzter Woche) herrscht nicht nur Tristesse Made in Germany. Im Gegenteil. Gerade die tragenden Kräfte der deutschen Wirtschaft, die sogenannten KMU in der Kleinstadt, können äußerst attraktive Arbeitgeber sein. Das Zauberwort heißt Visionen für den Mittelstand.

Wer träumt nicht von Unternehmen wie Google, Facebook oder Youtube! Und wenn schon diesseits des Atlantiks, so lauten die Wunschadressen Siemens, BMW, Mercedes, Porsche oder Airbus – und die Städte natürlich Hamburg, Berlin oder München. Das heißt, der Mittelständler Müller in Miltenberg hat ziemlich schlechte Karten, wenn es darum geht, die seltenen Fachkräfte für sich zu gewinnen. Wer wechselt schon gern zum No-Name in irgendeinem Neustadt …

Dabei benötigen gerade die Mittelständler die Fachkräfte mehr denn je. Ihr Know-how ist das wichtigste Kapital, um sich im globalisierten Wettbewerb gegen die Giganten aus Übersee in ihrer Nische zu behaupten. Umso erstaunlicher ist es, dass viele KMU ihr Angebot an Ausbildungsplätzen nicht erweitern. Denn die Betriebsausbildung – mit einer reellen Chance auf Übernahme – ist einer der größten Anreize, Fachkräfte von morgen zu gewinnen und zu binden. Stattdessen herrscht bei vielen Arbeitgebern die Meinung vor, dass Ausbildungsplätze teuer seien und zu viel Personal für die Betreuung binden würden. „Dabei vergessen viele Arbeitgeber, dass auch jeder neue Angestellte erst einmal eingelernt werden muss“, erklärt Ute Hagen und rechnet ein Beispiel vor: „Oft benötigen die neuen Kollegen ein halbes Jahr, um den Vorgänger im Job vollwertig zu ersetzen. Sie verdienen aber meinetwegen das Vierfache wie der Azubi, der zwei Jahre lernt“.

Ein Wettbewerbsvorteil, den nur kleinere Betriebe haben, ist der Gründer oder Inhaber als Mensch. Oder die Familie. Sprich, die personifizierte Marke. Claus Hipp ist so ein Beispiel. Oder Haribo-Erfinder Hans Riegel. Ihre Geschichten sind allen in Deutschland bekannt. Ich greife aber bewusst auf eine Branchen-Insider-Story zurück und nenne Carl Epple als Beispiel. Der Druckfarben-Hersteller Epple aus Neusäß bei Augsburg ist Erfinder der erdölfreien, rein pflanzlichen Offset-Farben und seit 20 Jahren Ökologie-Vorreiter in der Druckindustrie. Keine Frage, dass Epple-Mitarbeiter stolz darauf sind und mit breiter Brust auf jeder Messe auftreten.

Diese Art von Employer Branding darf allerdings nicht nur zu Marketing-Zwecken missbraucht werden. Das Unternehmen und seine Führungskräfte müssen sie täglich mit Leben füllen. Wenn es gelingt, den „Traum eines Unternehmers“ zu definieren und zur Zukunftsvision zu erheben, wird er greifbar und zum Leitbild. Das kann der Ökofarben-Erfinder aus Neusäß sein, der die Umwelt schützt – oder der Rollstuhl-Hersteller aus Duderstadt, der Menschen Mobilität schenkt.

Ein weiterer Pluspunkt zeichnet Unternehmen kleinerer oder mittlerer Größe gegenüber Großfirmen aus: Im Konzern ist ein Mitarbeiter meist ein klitzekleines Rädchen im Getriebe, ohne Kontakt nach „ganz oben“, ohne Bezug zu den Visionen – und ohne weiteres austauschbar. Im KMU kann sich jeder einbringen und oft sehr viel selbstbestimmter Arbeiten. Vorausgesetzt natürlich, die Unternehmensleitung vertraut dem Mitarbeiter und gibt ihm die Freiräume. „Die Möglichkeit, frei und kreativ arbeiten zu können, entfaltet eine Eigendynamik in der Entwicklung und bringt Innovationen voran. Dafür sind gerade die US-Firmen beste Beispiele“, ist Ute Hagen überzeugt.

Es mag hierzulande weniger Mut zum großen Risiko herrschen. Es mag weniger aufsehenerregende Startups geben, die raketenschnell zu Weltmonopolisten aufsteigen wie Google. Doch beste Chancen, im Wettbewerb zu bestehen, haben deutsche KMUs allemal. Die Visionen, die jeder Mittelständler umsetzen kann, heißen Ausbildung, Employer Branding, Träume, Emotionen, Werteorientierung und selbstbestimmtes Arbeiten.

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